Olemme saapuneet Tampereen yliopiston Johtamiskorkeakoululle tapaamaan työhyvinvoinnin tutkimusryhmän ohjelmajohtaja Riitta-Liisa Larjovuorta ja keskustelemaan hänen kanssaan reaaliaikaisen palautteen avulla johtamisesta. Saamme käteemme kupilliset kuumaa kahvia ja pian olemmekin jo sukeltaneet johtamisen kiehtovaan maailmaan, jossa keskitymme vaihtamaan näkemyksiä erityisesti kahdesta hyvin ajankohtaisesta teemasta; työntekijäkokemuksesta ja asiakaskokemuksesta.
Keskustelu kieppuilee sujuvasti työhyvinvoinnista hyviin ja huonoihin asiakaskokemuksiin. Johtaminen tietysti on paljon muutakin, mutta nämä kaksi asiakokonaisuutta ovat viime aikoina olleet ansaitusti paljon pinnalla, sillä monissa työyhteisöissä on huomattu työntekijän hyvinvoinnin ja asiakaskokemuksen laadun välinen yhteys ja tietoisesti lähdetty kehittämään parempaa johtamista erilaisten hankkeiden avulla. Sama polku johtaa toki pidemmälle, aina tuottavuuteen saakka.
Psykologinen turvallisuus luo myönteisen kulttuurin työyhteisöön
Aloitetaan kuitenkin työhyvinvoinnista, jota voidaan tarkastella sekä yksilön että työyhteisön tasolla. Missä tahansa ihmisiä kokoontuu, vallitsee myös jonkinlainen kulttuuri. Työyhteisön kulttuuriksi muodostuu se, millaiseksi kaikki sen jäsenet sen yhteisesti luovat johdon toimiessa suunnannäyttäjänä oman toimintansa kautta.
Työyhteisön sisäisestä reaaliaikaisesta palautteesta puhuttaessa Riitta-Liisa Larjovuori nostaa esiin avoimuuden ja myönteisyyden kulttuurin, jota voidaan työntekijää kuuntelemalla edistää. Palaute lisää läpinäkyvyyttä ja tuo esiin asioita, joihin johdon on puututtava. Kun asioihin reagoidaan nopeasti, ne eivät pääse kasvamaan liian suuriin mittasuhteisiin. Toisaalta palautteen avulla saadaan tietoa työntekijöiden ajatuksista monipuolisesti - toiveista, haaveista, motiiveista, iloista ja suruista. Kaikkiin palautteisiin ei tarvitse reagoida, mutta jokainen palaute kasvattaa johtamisessa käytettävää tietopääomaa.
Larjovuori mainitsee, että positiivisen psykologian periaatteiden mukaisesti myönteisen kulttuurin työyhteisöissä keskitytään vahvistamaan sitä, mikä toimii ja on hyväksi koettua. Näin synnytetään rohkaisevaa ilmapiiriä ja kuljetaan kohti menestystä. Ongelmia ei tarvitse piilotella maton alle, mutta niitä ei pyritä myöskään sälyttämään yksilöiden tai tiimien kontolle eikä rangaistuksia langeteta. Ongelmat nähdään paremminkin haasteina, joita tarvittaessa voidaan yhdessä lähteä työstämään.
Kertoakseen rehellisesti omista työfiiliksistään työntekijä tarvitsee kokemuksen siitä, että palautteen antaminen työpaikalla on turvallista, Larjovuori huomauttaa. Kuinka palautteeseen suhtaudutaan, miten sitä käsitellään ja voiko sen avulla oikeasti vaikuttaa asioihin – nämä ovat seikkoja, joiden kautta johto osaltaan luo työyhteisöön psykologista turvallisuutta. Turvallisessa työkulttuurissa kaikki uskaltavat kehittää ja ideoida sekä ilmaista fiiliksiänsä totuudenmukaisesti.
Palveleva johtaminen painottaa kuuntelemista
Organisaatioissa, joissa vallitsee avoin ja myönteinen kulttuuri, johtaminen nähdään usein palvelutehtävänä. Palvelevan johtamisen, joka nostaa työntekijät selkeästi ykkösasiaksi, onkin tutkimuksissa huomattu lisäävän menestyksekkääseen yrityskulttuuriin liittyviä asioita, kuten luottamusta, luovuutta, oikeudenmukaisuutta ja työhön sitoutumista. Samoin tutkimuksissa on havaittu selvä yhteys tuottavuuteen ja kannattavuuteen.
Johtajan tehtävänä on mahdollistaa jokaisen työntekijän ja koko työyhteisön onnistuminen. Palveleva johtaminen painottaa työntekijöiden kuuntelemista ja voimaannuttamista.
Reaaliaikaisen kuuntelemisen merkitys tällaisessa palvelevan johtamisen mallissa voisikin olla tuoda johtajan tietoon niitä asioita, mitä työntekijät tarvitsevat onnistuakseen, sanoo Riitta-Liisa Larjovuori. Palautetta ei silloin tarvitse pelätä, sillä se ei kohdistu johtajan positioon vaan tähtää työyhteisön kulttuurin kehittämiseen ja onnistumisten varmistamiseen. Suhteet henkilöstöön paranevat, kun johtaja tietää mitä työntekijät ajattelevat ja mitä he tarvitsevat.
Voisiko kovenevassa kilpailutilanteessa organisaation valttina olla se, että työntekijät voivat hyvin, sitoutuvat työhönsä, ovat motivoituneita, aloitteellisia ja valmiimpia muutoksiin? Nämä kaikki ovat tutkimusten mukaan seurausta palvelevasta johtajuudesta. Myös perinteiset työstä johtuvat poissaolot, sairaslomat, uupumukset ja jopa työkyvyttömyyseläkkeet nähdään uudessa valossa, kun henkilökunta viihtyy työssään ja me-henki johtajasta lähtien on korkealla. Ylimääräiset pakolliset kustannukset voidaan kääntää yhteiseksi säästöksi. Kuunteleminen luo perustan kustannusten välttämiselle.
Asiakaspalvelun kehittämistä kuuntelevalla johtamisella
Kun asiakas on kuningas, mikä virka jää johtajalle? Johtajalla on valta ohjata asiakkaan käyttäytymistä, ostoja, mielipiteitä, unelmia, liikkumista, käskyjä. Johtamisella luodaan raamit, joihin asiakas tuodaan, tulee kutsuttuna tai omasta tahdostaan. Asiakkuus on vuorovaikutusta, se vaatii kohteen, jota sitten johdetaan. Vuorovaikutus syntyy kuuntelemalla ja keskustelemalla.
Asiakaskokemus on pitkälti vuorovaikutuksen tulosta: kun vuorovaikutus on ajantasaista, nopeaa, helppoa ja hyvää, siitä seuraa positiivinen asiakaskokemus. Asiakaskokemus syntyy siis johtamisesta. Asiakaskokemus puolestaan on osa asiakaspalvelua, jota päivittäin kohtaamme erilaisissa kanavissa. Pelkästään kasvokkain kohtaaminen ei enää tarkoita ainoaa asiakaspalvelutilannetta. Näitä tilanteita kohtaamme some-kanavissa, verkkosivuilla, puhelimessa, etäyhteyksissä. Tilanteita, joissa jonkun aistin hyödyntäminen jää pois. Ja koko ajan kuitenkin kyse on johtamisesta, asiakaskokemuksesta ja asiakaspalvelusta.
Nykypäivän vaativissa tilanteissa asiakaspavelun kehittäminen vaatii erikoisosaamista, vuorovaikutusta kuuntelemalla ja keskustelemalla. Tilanteiden takana on usein monimutkaisia teknisiäkin prosesseja, joissa johdon päätä on vaikea hahmottaa. Kuunteleminen ja keskusteleminen on kuitenkin yhdistävä tekijä näissä prosesseissa. Vaikka ei mitään ääntä kuulisikaan ja puhuminen olisi mahdotonta, kokemus ymmärretyksi tulemisesta kuitenkin syntyy. Kun asiakas saa kokemuksen siitä, että häntä kuunnellaan, ei ole tarvetta mustamaalata tai kertoa negatiivisia asioita eteenpäin – päinvastoin. Asiakkaan palvelukokemus on positiivinen ja hän haluaa kertoa siitä eteenpäin.
Onnistuminen kumpuaa yksilöiden hyvinvoinnista, joten panosta ensimmäisenä siihen
On oikeastaan hyvin helppoa olla samaa mieltä siitä, että parhaat asiakaskokemukset luodaan sitoutuneen, motivoituneen ja hyvinvoivan henkilöstön toimesta, joten luonnollisesti huomio tulisi suunnata ensimmäisenä oman porukan suuntaan. Kun prosessi työntekijöiden viihtyvyyden varmistamiseksi käynnistetään ja aletaan suunnitella toimenpiteitä, huomataan, että käytännön toteutukseen on olemassa monia vaihtoehtoja. Fiiliksiä tunnusteleva johtaminen toimii monessa tilanteessa; muutoksissa, uudistuksissa ja myös silloin, kun mitään erityistä hanketta ei ole käynnissä. Toimialasta riippumatta voidaan kuuntelevan johtamisen avulla saada aikaan tunnetta siitä, että henkilöstöllä on keskeinen merkitys kaikessa toiminnassa. Positiivisia tunteita ruokkimalla, sekä yksilöiden että yhteisön tasolla, luodaan menestyksen edellytykset.
Artikkelia varten haastateltiin Riitta-Liisa Larjovuorta, joka toimii työhyvinvoinnin tutkimusryhmän ohjelmajohtajana Tampereen yliopiston Johtamiskorkeakoulussa.
Comments