Palaute meni pipariksi

12.12.2016

 

 

 

Tässä kirjoituksessa Taplausen blogissa vierailee GaiaLeadershipin Tuija Janakka.

 

Palautteen antamisella on tärkeä tarkoitus: parantaa toimintoja ja auttaa toista kehittymään omassa suorituksessaan. Lähes poikkeuksetta organisaatioissa uskotaan suoritustason parantuvan ja osaamisen kehittyvän, jos vain palautetta saisi enemmän ja useammin tai jos sen antamisessa oltaisiin taitavampia. Viimeiset 50 vuotta on sokeasti uskottu palautteen parantavaan voimaan.  Pimentoon on kuitenkin jäänyt se, että tutkimusten mukaan (Kluger & DeNisi, 1996) palaute parhaimmillaan parantaa suoritusta vain 41% tapauksista. Muutoin palaute joko heikentää suoritusta (38%) tai sillä ei ole mitään merkitystä parantamisen ja kehittymisen kannalta.  Siis lähes 60% palautteista heikentää suoritusta tai ei vaikuta mitenkään. Tästä huolimatta monet organisaatioiden vakiintuneet toimintatavat, kuten suorituksen arviointi, 360-arvioinnit jne. rakennetaan palautteen varaan, ja niihin käytetään runsaasti aikaa ja voimavaroja – heikoin tuloksin.

 

Palaute saa aivot hälytystilaan

 

Palaute toimii, kun sen vastaanottajalla on aito halu oppia ja muuttaa toimintaansa. Oppimisvaiheeseen harva kuitenkaan pääsee, sillä aivomme heittäytyvät automaattisesti poikkiteloin tällä opintiellä viidestä eri syystä. Ensinnäkin, aivojen näkökulmasta palautteen saaminen uhkaa omaa statusta suhteessa muihin. Status on eräänlainen kuvitteellinen oman itsen arvo, joka nousee silloin, kun kokee tietävänsä tai osaavansa paremmin kuin muut. Vastaavasti, kun joku neuvoo, opastaa tai haluaa antaa palautetta, oma ranking laskee suhteessa muihin. Aivojemme tulkinta tällaisesta statuksen laskusta on, että joku muu on pystyvämpi kuin minä. Korkeamman statuksen saaminen on historiallisesti tarkoittanut parempaa ravintoa ja pidempää elinikää, ja aivomme toimivat edelleen tällä periaatteella. Kuviteltu tai todellinen statuksen lasku saa aivot reagoimaan samalla tapaa kuin fyysistä kipua koettaessa. Kyse on siis vakavasti otettavasta asiasta. Toiseksi, epävarmuus siitä, mitä tuleva palaute tuo tullessaan, lisää aivojen kokemaa hälytystilaa. Samoin tekee oman autonomian kaventuminen palautetilanteessa, sillä harvoin palautteen saajalla on päätäntävaltaa sen osalta mitä palauteprosessin aikana tapahtuu. Aivot tulkitsevat palautetilannetta myös siten, että yhteenkuuluvaisuus työyhteisössä vaarantuu, mikä lisää entisestään hälytystilaa. Enää ei ollakaan samassa veneessä vaan palautetilanteessa on minä vastaan muut –tai ainakin minä vastaan pomo. Viides hälytystilaa lisäävä tekijä on mahdollinen kokemus siitä, että koko palautetilanne on epäreilu tai epäoikeudenmukainen. Hälytystila tarkoittaa käytännössä sitä, että aivojemme osa, jota käytämme loogiseen ajatteluun ja analysointiin on poissa pelistä eikä meillä näin ollen ole mahdollisuutta oppia palautteesta.

 

Pistetään palauteprosessi päälaelleen – jokainen on johtaja

 

Tämän vuoden NeuroLeadership Summitissa palauteprosessi käännettiin toisinpäin. Sen sijaan, että vastuu palautteen antamisesta on esimiehellä, tulisi vastuu olla palautteen saajalla. Aivojen hälytystila vältetään, kun palautteen saaja on aktiivinen toimija ja oman kehittymisensä johtaja, ja pyytää omasta halustaan palautetta oppiakseen ja parantaakseen suoritustaan.

 

Palautteen pyytäminen ja sen antaminen vaativat jatkossakin opettelua. Kun palautetilanne on sellainen, jossa sekä palautteen pyytäjä, että antaja kokevat molemmat rakentavansa hyväntahtoisesti yhteistä kasvua, onnistuminen ja oppiminen ovat todennäköisempiä. Erityisesti palautteen antajan kyky kuunnella ja toimia valmentavalla tavalla, rakentaa avointa ja kasvuun kannustavaa ilmapiiriä ja yhteistä pohdintaa eteenpäin. Kasvuun kannustaminen voi tarkoittaa esimerkiksi sitä, että palautteen pyytäjällä on mahdollisuus coachingiin tai muuhun tukeen oppimismatkallaan. Pyytäjää ei siis tule jättää yksin painimaan palautteen kanssa. Palautteen kohdistaminen tekemiseen tai prosessiin palautteen pyytäjän ominaisuuksien ja osaamisen sijaan lisää entisestään palautteen todennäköistä onnistumista ja auttaa kehittämään kasvun ja oppimisen ajattelumallia.

 

Palaute voi edelleen olla lahja. Se on kuitenkin lahja, jonka voi saada vain pyytämällä ja haluamalla sitä kovasti. Rohkeus pyytää ja haluta palautetta voi hyvin työyhteisöissä, joissa kasvu ja oppiminen ovat arvokasta, ja joissa uskalletaan epäonnistua ja haavoittua.

 

Lainaan Brené Brownilta tähän loppuun upean muistilistan siitä, milloin tietää olevansa valmis antamaan palautteen lahjan sitä pyytävälle:

 

  • Olen valmis istumaan vieressäsi pikemminkin kuin sinua vastapäätä

  • Olen halukas asettamaan ongelman eteemme pikemminkin kuin väliimme

  • Olen valmis kuuntelemaan, kysymään kysymyksiä ja myöntämään, etten välttämättä ymmärrä asiaa täysin

  • Haluan kertoa, mitä teet hyvin sen sijaan, että repostelisin virheitäsi

  • Tunnistan vahvuutesi ja sen, miten voit käyttää niitä tarttuaksesi haasteisiisi

  • Pystyn pitämään sinua vastuullisena häpäisemättä tai syyttämättä sinua

  • Olen halukas tekemään oman osuuteni

  • Pystyn aidosti kiittämään sinua tekemästäsi työstä pikemminkin kuin arvostelemaan sinua heikkouksistasi

  • Pystyn puhumaan siitä, miten nämä haasteet auttavat sinua kasvamaan ja luovat uusia tilaisuuksia

  • Pystyn itse toimimaan esimerkkinä avoimuudesta ja haavoittuvaisuudesta, jota odotan näkeväni sinussa.

 

Tuija Janakka

 

Please reload

Poiminnat

Mikä työfiilis? Hyvä fiilis perustuu luottamuksen ilmapiirille

1/10
Please reload

Uusimmat
Please reload

Arkisto